Friederike Schröder-Pander

Dr. Friederike Schröder-Pander is adviseur, onderzoeker en docente bij Pro-ActIT. Ze heeft ruime ervaring opgedaan zowel op academisch vlak bij Vlerick Leuven Gent Management School waar ze academic chairman van het onderzoeksplatform BPMNetwork was, als ook in de praktijk waar ze enkele jaren in IT gewerkt en ruime ervaring in project management, analyse, coaching, change en process management opgedaan heeft. Haar huidige onderzoeksactiviteiten liggen in de domeinen BPM, BI, and Business-IT alignment.

Organisaties die proces gerichter willen worden starten meestal met het uittekenen van hun processen. Eens ze daarmee goed op weg zijn, bestaat de volgende stap er vaak in om proces managers aan te duiden, nog voordat ze met concrete proces verbeteringsinitiatieven starten. Het lijkt wel logisch dat voor verbeteringsprojecten de kans om te slagen groter wordt, als er iemand verantwoordelijk voor het hele te verbeteren proces is. Toch blijven succesverhalen vaak uit en hoor je dat het introduceren van proces managers mislukt.

Organisaties waarbij proces managers reeds lang bestaan benadrukken nochtans dat het hebben van proces managers (en andere proces functies) één van de kritische succesfactoren is om als organisatie proces gericht te kunnen worden. Is dit echt een voorwaarde voor het succes? En indien ja, waarom is het dan zo moeilijk de rol van proces manager succesvol in een organisatie te introduceren?

De term "proces manager" is niet eenduidig gedefinieerd en wordt op verschillende manieren in organisaties gebruikt. Dit komt onder meer, omdat de term "proces" zelf in de meeste organisaties niet eenduidig gedefinieerd is. Het kan naar een 'value chain' verwijzen of naar iets heel specifieks zoals een activiteit of procedure. Om misverstanden te vermijden lijkt het me dus aangewezen even stil te staan bij wat ik eronder versta.

Een proces manager (ook proceseigenaar genoemd) is iemand die verantwoordelijk is voor een end-to-end proces, dus typisch een proces dat over de departementsgrenzen heen verloopt. De proces manager waakt over de  uitvoering en het monitoren van het hele proces. Hij rapporteert aan de proces sponsor (diegene die de middelen ter beschikking stelt) en bepaalt samen met hem het doel en de benefits van het proces. Verder is hij verantwoordelijk voor het prioriteren en uitvoeren van proces verbeteringsinitiatieven en het bepalen van procesgerelateerde KPI’s. Een proces manager kan iemand uit de lijnorganisatie zijn die de rol van proces manager bijkomend op zich neemt, of hij kan een voltijdse procesrol hebben.

Zoals de naam al zegt, bekleedt een proces manager een managementfunctie. Bijgevolg zou het logisch zijn om ook de rol van proces manager alleen maar aan managers uit de lijnorganisatie toe te kennen (indien ze intern toegekend worden). Hier maken organisaties vaak de fout iemand als proces manager aan te duiden die hiërarchisch niet hoog genoeg in de lijnorganisatie staat. De uitdaging van een proces manager bestaat er o.a. in om buy-in te verkrijgen van mensen die hiërarchisch niet onder hem staan – een moeilijke taak die wel door het top management ondersteund kan worden door de medewerkers ook objectieven met betrekking tot de proceswerking te geven waarop ze geëvalueerd worden, maar de medewerkers moeten ook zelf daartoe bijdragen. Iemand die hoog op de ladder staat, zal eerder aangehoord worden, dat is duidelijk.

Maar alleen met steun van het top management en de proces managers die voldoende hoog in de organisatie staan, heb je nog geen garantie voor succes. Sommige organisaties slagen er ook niet in om proces governance duidelijk te definiëren en daarmee ook de relatie tussen lijn en proces: wanneer hebben de doelen van de lijnorganisatie prioriteit, wanneer diegene van de processen? Om conflicten te vermijden, moeten er duidelijke regels afgesproken worden.

En nog … faalt de implementatie van proces managers. Worden ze misschien te vroeg in het traject geïntroduceerd? Wat betekent eigenlijk “te vroeg”? Volgens mij betekent “te vroeg” dat  organisaties (lees: medewerkers incl. managers) niet altijd rijp zijn voor ingrijpende veranderingen. Het is immers niet evident voor medewerkers plots een bijkomende rol in een andere “dimensie” op zich te moeten nemen. Investeer er eerst voldoende in medewerkers op de veranderingen voor te bereiden, vooraleer ze in te voeren. Ondanks reeds vele inspanningen op dit vlak worden de medewerker toch nog al te vaak vergeten.

En ja, dat proces managers uiteindelijk noodzakelijk zijn voor een succesvolle BPM implementatie, daar twijfel ik eigenlijk niet aan.

Dr. Friederike Schröder-Pander is werkzaam bij Pro-ActIT